SEORANG insinyur asal Cimahi datang kepada Jusman Syafi'i Djamal pada suatu hari di tahun 2001. Ia menawarkan sebuah peluang bagi PT Dirgantara Indonesia: membuat cetakan panci untuk para pembuat kue di Jawa Barat. Cetakan yang biasanya didatangkan dari Taiwan itu ditawarkan PT Dirgantara Indonesia dengan harga rabat 50 persen. Usul sang insinyur diterima.

Dibikin dengan tingkat kecermatan tinggi, alat cetak panci buatan PT Dirgantara Indonesia (PTDI) tentu saja bisa bersaing di Cimahi. Pekerjaan ini dilakukan oleh satu unit beranggotakan 500 karyawan terampil dan berpendidikan, yang dipimpin seorang magister lulusan Inggris. Tapi, ya, namanya saja cetakan panci, nilainya kecil. "Kontrak pertamanya saya tanda tangani sendiri. Nilainya satu juta rupiah!" kata Jusman. Tapi, dua bulan kemudian, kontrak pembuatan cetakan panci itu berkembang jadi satu miliar rupiah.

Tapi malunya tak alang-kepalang. Dari Jerman, sang perintis berdirinya perusahaan penerbangan ini, B.J. Habibie, menelepon Jusman, yang saat itu Direktur Utama PTDI. "Mengapa bisa bikin (cetakan) panci. Ini soal citra," kata sang bekas Presiden RI, seperti dituturkan Jusman. Soal cetakan panci ini dikenang Jusman dengan getir sampai kini. "Mestinya jangan malu menerima kontrak kecil," katanya. Tapi itulah potret buram Dirgantara saat itu: kekurangan uang. Apalagi perekonomian nasional juga lagi empot-empotan.

Ahli aeronautika ini menapak karier di PTDI dari semua jenjang. Ia mengawalinya sejak masih menjadi mahasiswa tahun terakhir di Institut Teknologi Bandung, pada 1982. Keahliannya di bidang aerodinamika pesawat terbilang langka—mahasiswa Teknik Mesin Penerbangan ITB saat itu hanya lima orang—sehingga Habibie merangkulnya dan langsung mengirim Jusman ke Spanyol, Jerman, dan Amerika untuk belajar langsung ihwal industri penerbangan di sana.

Sekembali dari luar negeri, Jusman ditunjuk sebagai project engineer N-250, pesawat produksi andalan PTDI yang kemudian tak jadi dibikin karena diempas badai krisis. Mantan Ketua Dewan Mahasiswa ITB ini dilantik menjadi direktur utama pada 1 September 2000 dan diberhentikan dengan hormat pada 9 Agustus 2002. Kini ayah tiga anak yang masih berusia 10, 8, dan 4 tahun ini menjabat sebagai salah seorang komisaris.

Dalam sebuah perbincangan yang hangat dengan tim wartawan TEMPO di kantor redaksi majalah ini, di Jalan Proklamasi, Jakarta, Kamis pekan lalu, Jusman Syafi'i Djamal, 49 tahun, bertutur banyak tentang PTDI, terutama pada masa ketika ia masih menjabat direktur utama—masa ketika ia terpaksa menerima order pembuatan cetakan panci itu. Berikut ini petikannya.

Bagaimana cara menyelamatkan PT Dirgantara Indonesia?

Sebenarnya tinggal menjalankan keputusan Komite Kebijakan Sektor Keuangan (KKSK) yang sudah ditetapkan di zaman Presiden Abdurrahman Wahid. Pada 10 November 2000, KKSK pernah melakukan rapat mengenai PTDI dan memutuskan utangnya harus diselesaikan dalam mekanisme debt to equity swap. Nah, ada beberapa syaratnya. Pertama, kami harus membayar kurang-lebih US$ 13 juta nilai tunai. Kedua, manajemen harus mengajukan cetak biru masa depan PTDI dan bersedia menandatangani perjanjian kinerja dengan catatan, jika kinerjanya jelek, bersedia dipecat tanpa pemberitahuan. Ketiga, Dirgantara harus membenahi gaya pemasaran. Tidak boleh lagi melibatkan kekuasaan atau orang membeli karena dipaksa negara. Jadi, orang harus membeli karena faktor komersial dan profesionalisme.

Bukankah justru berbisnis lazim begini malah susah?

Iya. Seorang peserta rapat Komite mengatakan kepada saya ketika itu, "Kalau perlu, Anda sebagai direktur utama memecat semua direktur komersial dan menggantinya dengan orang Cina, Arab, atau bule yang pintar berdagang."

Bagaimana dengan setoran US$ 13 juta tadi?

Semuanya langsung ditarik dari kas saya dalam tempo seminggu. Begitu uang ditarik, saya ingat sekali, masih kurang 10 dolar karena ada biaya administrasi. Saya dikirimi surat lagi dari BPPN bahwa saya kurang membayar 10 dolar. Ini menandakan begitu profesionalnya BPPN dalam hal ini.

Bagaimana rencana Anda dalam menangani utang PTDI?

Utangnya ada dua bentuk. Yang satu cash-loan sebesar Rp 1,79 triliun. Satunya lagi non-cash-loan senilai kurang-lebih Rp 1,2 triliun. Jadi sekitar Rp 3 triliun. Nah, yang cash-loan ini yang dianggap sebagai debt to equity swap. Yang non-cash-loan adalah utang-utang PTDI untuk menjalankan proyek, misalnya bank guarantee dan letter of credit. Ini sebetulnya uang.

Apa yang Anda lakukan ketika ditugasi melakukan restrukturisasi?

Perlu saya ceritakan bahwa ketika kami mengerjakan pesanan Malaysia atas pesawat CN-235, pesanan itu datang sebelum saya jadi direktur utama. Malaysia mengatakan, "Anda harus membuktikan melalui uji terbang apakah CN-235 buatan PTDI mampu menghadapi badai salju."

Apa perlunya pakai uji melewati badai salju?

Kata mereka, itu karena mau dibawa ke Bosnia. Maka kami cari pilot tangguh. Ada yang namanya Pak Parwoto, yang berangkat bersepuluh dari Bandung, masuk ke Filipina, mengejar salju sampai Seoul, ke Vladivostok, Alaska, sampai kembali lagi. Sampai akhirnya kita dapat sertifikat tentang ice-certificate. Ini sekaligus membuktikan bahwa kualitas pesawat buatan kami masih dapat dipertahankan di tengah krisis. Pada waktu itu, Malaysia memesan enam, sekarang menambah dua lagi. Nilainya sekitar US$ 100 juta.

Lalu kenapa Anda sampai diberhentikan?

Saya dengar karena demo-demo ke saya selama setahun itu. Puncaknya kan demo ke Jakarta berkeliling kota dengan sekian bus itu. Saya didemo karena layoff. Saya mengurangi karyawan. Tapi saya kira demo itu karena menuntut gaji naik tiga kali lipat dan kemudian merombak sistem penggajian. Dulu kan sistem penggajiannya seperti di Pertamina, yaitu berdasarkan tingkat kelulusan pendidikan dan lama kerja, senioritas.

Kabarnya sistem gajinya Anda ubah berdasarkan kinerja?

Pada akhirnya saya merombaknya menjadi berdasarkan performance. Gaji terendah sebelum saya itu rata-rata Rp 700 ribu, yaitu untuk satpam dan sebagainya. Kemudian saya naikkan menjadi sekitar satu juta rupiah. Seorang insinyur baru itu gajinya Rp 4 juta sampai Rp 5 juta, tapi yang baru lulus sarjana sekitar Rp 3 juta sebulan. Yang kedua, yang membuat mereka berdemo adalah setelah saya mengumumkan bahwa setelah tahun 2000 ini jumlah karyawan yang rasional cuma 7.000 orang. Karena semua orang sudah punya poin, mereka sudah tahu dirinya termasuk di antara 3.000 orang yang akan dikurangi itu atau tidak. Mungkin sosialisasinya kurang baik.

Apakah dengan pengurangan itu PTDI akan bertahan?

Begini. Saat itu ada tiga pilihan bagi PTDI. Pertama, jalan berkerikil, yaitu jalan sayonara, apabila pendapatan PTDI setahun tidak melebihi Rp 1 triliun. Yang kedua, jalan survival, kalau pendapatannya Rp 1,2 triliun-Rp 1,5 triliun per tahun. Tapi syaratnya satu: pengeluaran untuk gaji setiap bulan antara Rp 20 miliar dan Rp 25 miliar. Bisa juga jalan supremasi dan berjaya seperti pabrik pesawat terbang yang lain. Pendapatannya harus Rp 2 triliun per tahun, dengan syarat pengeluaran untuk gaji tidak boleh melebihi Rp 30 miliar. Sisanya dipakai sebagai working capital untuk proyek-proyek.

Bagaimana menerapkannya?

PTDI itu, dari segi kapasitas dan manpower-nya, area di atas 80 hektare, gedung-gedung, biaya peralatan, listrik, dan sebagainya, didesain untuk memproduksi 12 pesawat per tahun. Setiap mesin itu dijalankan tanpa henti dengan tenaga tiga shift. Satu mesin, tiga tim kru: tim pagi, tim siang, dan tim malam. Kalau hanya enam pesawat per tahun, kan, dua tim cukup. Nah, dengan kekuatan tiga shift ini, inilah jalan supremasi. Nah, kalau hasilnya ternyata hanya di bawah satu triliun rupiah, karyawannya harus tidak lebih dari 3.000-an orang. Kalau tidak, ya, sayonara sudah.

Bagaimana dengan unit di luar pembuatan pesawat, termasuk nasib mobil Kancil?

Unit pusat produksi itu juga merancang mobil kecil. Jadi, ada empat orang insinyur muda yang punya desain mobil Kancil, tapi uangnya terbatas. Itu kemudian didesain untuk bisa diproduksi secara massal. Rupanya insinyur-insinyur ini menganggap hanya PTDI yang bisa membelah itu menjadi komponen-komponen yang efisien. Mereka membuat tiga prototipe, yang kemudian dirombak. Hak intelektualnya ada pada PT Kancil itu yang kemudian memasarkannya ke mana-mana. Kami hanya membantu konsepnya. Dengan cara itulah unit dengan 500 orang itu bisa dipertahankan. Ada lagi pembuatan parabola, kemudian melayani pekerjaan IT, dan lain-lain.

Bagaimana proporsi pekerjaan di luar bisnis utama?

Saya tetapkan 70-30. Pendapatan PTDI itu sebanyak 30 persen dari yang begini-begini. Sekitar 70 persen harus datang dari pesawat terbang. Orang Dirgantara tidak akan bisa hidup dan tumbuh tanpa pesawat terbang. Jadi, kami tidak berkeliaran jauh sampai di luar pekerjaan utama.

Benarkah di zaman Habibie manajemennya sangat lemah dan sering berubah-ubah?

Beliau itu cara berpikirnya benar-benar sebagai orang aeronautics. Misalnya begini, ketika kita di tahun 1976, kita harus ngomong seolah-olah kita hidup di tahun 1986. Kalau di tahun 1986, seolah-olah hidup di tahun 1996. Saya kira itu belum perlu. Ada sebuah tesis yang menyebut management style Pak Habibie tak akan bisa menghasilkan transfer teknologi.

Habibie menawarkan diri masuk ke PTDI dengan hak pengelolaan penuh. Apakah ini akan bermanfaat?

Menurut saya, Pak Habibie membangun industri dirgantara ini pada sepuluh tahun pertama. Bukan dalam pengertian setiap hari mengucurkan uang. Namun, karena ini rencana jangka panjang, selama proses pembuatannya, kayaknya uang mengucur terus, sehingga harus dia back-up. Jadi, kalau Pak Habibie mengatakan ingin saham lima persen, ingin hak veto, dan sebagainya, itu hanya ingin mengatakan bahwa sebetulnya yang penting dalam mengelola PTDI adalah merah-putihnya.

Apa bedanya jika Habibie mengelola PTDI?

Bedanya cuma satu. Komunitas industri dirgantara di dunia ini kecil. Mereka orang yang punya uang. Nah, beliau ada di dalam komunitas kecil itu. Jadi, dia bisa bernegosiasi, dan lain-lain. Saya membutuhkan waktu tiga atau empat tahun untuk membuat suatu track record tersendiri untuk bisa masuk ke komunitas itu.

Benarkah ada insinyur di perusahaan ini yang dibajak perusahaan penerbangan lain?

Bukan dibajak. Namanya the gipsy of aeronautics. Ini seperti yang terjadi di kalangan insinyur Afrika Selatan. Di komunitas industri pesawat terbang, kalau ada proyek, ada suatu masa—katakanlah masa detail desain—dalam dua setengah tahun dibutuhkan ribuan insinyur karena dalam masa itu dibutuhkan ribuan gambar ukuran A0. Maksudnya, persis ukurannya, jadi besar. Pada waktu itu, ada kekurangan besar insinyur di negara itu, maka diperlukan para gipsy of aeronautics untuk dikontrak selama dua tahun mengerjakan itu. Tahun kemarin, Dornier di Jerman membuat proyek Dornier 728. Di situlah ada 100 insinyur PTDI dikontrak mengerjakan itu. Saya memberikan kesempatan kepada mereka.

Mereka membagi penghasilannya itu ke PTDI?

Kita bikin unit khusus untuk mem-back-up gipsy of aeronautics ini. Tapi sekitar 60 persen untuk mereka.

Apa tantangan yang paling besar memimpin PTDI?

Berdasarkan pengalaman memimpin di sana, enggak kuat. Anda, kalau enggak punya saraf (mental) baja, susah. Mau ketemu pemerintah, pemerintah angkat tangan. Seorang direktur utama kadang-kadang merasa kesepian sendiri, lonely. Minta ke bank, bank juga ngasih syarat ini-itu.

Jusman Syafi'i Djamal Tempat & Tanggal Lahir: Langsa, Aceh Timur, 28 Juli 1954 Pendidikan: Teknik Mesin Penerbangan Institut Teknologi Bandung (1983) Kursus dan pelatihan di berbagai industri penerbangan besar dunia Organisasi: Ketua Dewan Mahasiswa ITB (1977-1978) Sekretaris Jenderal Ikatan Alumni ITB (1997-2002) Pekerjaan: Masuk Industri Pesawat Terbang Nusantara (1982) Kepala Bidang Preliminary-Design, Subdit Aeromechanics IPTN (1987-1989) Deputi Manajer Program N-250 (1992-1994) Kepala Divisi Pengembangan Pesawat Terbang dan Teknologi (1995-1997) Wakil Kepala Program N-2130 (1995-1997) Direktur Bidang Sistem Senjata, Antariksa, dan Helikopter (1997-1998) Direktur Sumber Daya Manusia (1998-2000) Direktur Utama PT Dirgantara Indonesia (2000-2002) Komisaris PT Dirgantara Indonesia (2002-sekarang) Keluarga: Menikah dengan tiga anak Hobi: Silat dan musik